08 | 以Sprint为例应用敏捷开发
一个应用敏捷开发的小组日常
这个小组是做网站开发的，基于微服务负责网站的某一个小模块。标准配置 7 人左右，4 个程序员（至少有一个资深程序员，有架构能力），1 个产品经理（Scrum 里面叫 Product Owner），1 个测试，1 个项目经理（Scrum 里面叫 Scrum Master）。主要负责网站某模块的日常维护。
在分工上：
产品经理：写需求设计文档，将需求整理成 Ticket，随时和项目成员沟通确认需求；
开发人员：每天从看板上按照优先级从高到低领取 Ticket，完成日常开发任务；
测试人员：测试已经部署到测试环境的程序，如果发现 Bug，提交 Ticket；
项目经理：保障日常工作流程正常执行，让团队成员可以专注工作，提供必要的帮助，解决问题。
在敏捷开发框架下，已经形成了一些很好的敏捷实践，这个小组也是基于 Scrum 方法做过程管理，基于极限编程做工程实践，看板可视化。每周一个 Sprint。如何完成需求和修复 Bug？
（Scrum：Scrum是迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。Scrum包括了一系列实践和预定义角色的过程骨架。Scrum中的主要角色包括同项目经理类似的Scrum主管角色负责维护过程和任务，产品负责人代表利益所有者，开发团队包括了所有开发人员。虽然Scrum是为管理软件开发项目而开发的，它同样可以用于运行软件维护团队，或者作为计划管理方法:Scrum of Scrums.）
极限编程(Extreme Programming，XP)是一门针对业务和软件开发的规则，它的作用在于将两者的力量集中在共同的、可以达到的目标上。它是以符合客户需要的软件为目标而产生的一种方法论，XP使开发者能够更有效的响应客户的需求变化，哪怕是在软件生命周期的后期。它强调，软件开发是人与人合作进行的过程，因此成功的软件开发过程应该充分利用人的优势，而弱化人的缺点，突出了人在软件开发过程中的作用。极端编程属于轻量级的方法，认为文档、架构不如直接编程来的直接。
如何完成需求和修复Bug？
日常工作围绕 Ticket 来开展。
所有的需求、Bug、任务都作为 Ticket 提交到项目的 Backlog，每个 Sprint 的任务都以看板的形式展现出来。每个人手头事情忙完后，就可以去看板上的“To Do”栏，按照优先级从高到低选取新的 Ticket。选取后移动到“In Progress”栏。
每周一部署生产环境
上半周部署，部署很简单，按照流程执行几个命令就可以完成生产环境部署。部署完成后，需要对线上监控的图表进行观察，如果有问题需要及时甄别，必要的话对部署进行回滚操作。但轻易不会打补丁马上重新上线，因为仓促之间的修复可能会导致更大的问题。
像敏捷开发这样一周一个 Sprint 的好处之一就是，即使这一周的部署回滚了，下周再一起部署也不会有太大影响。
每周二开迭代回顾会议，总结上个 Sprint
日常站会后，迭代回顾会议 (Sprint Retrospective) 会议，目的是回顾一下在迭代中，团队有哪些做的好的地方，有哪些做的不好的地方。对于需要后续改进的，需要创建相应的 Ticket，加入到 Backlog 中，在后续迭代中改进完善。
涉及到决策，最好使用集体表决的方式，避免独裁
每周四迭代规划会，计划下周工作
迭代规划会（Sprint Planning Meeting）。这个会议是要大家一起讨论下一个 Sprint 的内容。
每周五分支切割
周五标志着一周的工作要结束了，所以下班之前（4 点左右），要做 branch cut（分支切割），也就是要把当前主干上的代码，克隆到一个分支（branch）上。
问题
1. 一周一个迭代怎么保证质量？
以前我在使用迭代模型开发时，一般是 4 周左右的迭代周期，2 周就是极限了，所以最开始看敏捷开发用 1 周的迭代周期，心中也有疑惑，1 周时间又要开发又要测试，怎么保证质量？实际实践下来，发现 1 周一个 Sprint 确实可行，而且质量也可以有保障，这里面有几个因素：
（a） 有足够比例的自动化测试代码，可以很好地保证质量。当用户的主要功能都通过自动化测试覆盖时，基本可以保证主要功能流程不会出问题。
（b） 一个 Sprint 开发完成后，并不马上部署生产环境，而是先部署到测试环境，会有 1 周时间测试。
（c） 有专业的测试人员进行测试，并非完全依赖自动化测试。有时候一些大的功能更新，甚至会组织全组成员一起测试，以弥补测试人员不足的情况。在一个 Sprint 开发结束后，并不马上部署生产环境，而是先部署测试环境测试。
也就是说，虽然是 1 周的 Sprint，但是其实还有 1 周的时间进行测试。每个 Sprint 不仅开发新功能，还要同步修复以前版本的 Bug。这样基本上可以保证有好的质量。而且这种 1 周的迭代，可以保持每周都有内容更新，还有个好处就是每周更新的内容不多，出现问题的话，很容易就定位到是什么地方导致的问题。
2. 基于敏捷开发如何做计划？
大厂里面通常会在上一年底确定第二年整年的大的开发计划，并确定上线的时间范围，每个季度再根据情况做一些调整。
这些大的计划最终会变成具体的开发任务，一个大的开发任务，会分拆到各个部门，各部门再将任务分拆到各个项目组。基于敏捷开发的话，主要就是看把这些开发任务放到哪几个 Sprint 去做，并且确保在规定的时间范围内完成。
至于工期的估算，在迭代规划会上会对每个 Ticket 进行打分，根据分数可以预估有多少工作量，要花多少时间。
3.上述案例与标准Scrum有什么不同？
首先是角色名称不一样，在 Scrum 里面是分 Product Owner、Scrum Master 和 Team 三种角色，而在这个案例中是产品经理、项目经理和团队成员，但其实只是名字叫法不一样。
还有要注意一点，就是传统的项目经理，会是偏控制型角色，Scrum Master 则更多是一种服务型的角色，主要职责是保障敏捷流程的执行，以及提供必要的帮助，很多团队的决策就是采用集体决策的方式。
另外，Scrum 有四种会议，除了前面介绍的三种：每日站会（Daily Scrum）、Sprint 计划会（Sprint Planning）和 Sprint 回顾会议（Sprint Retrospective），其实还有一种会议是 Sprint 评审会（Sprint Review）。Sprint 评审会的作用是让客户审查 Sprint 的完成结果。因为上面这个小组并没有直接的客户，都是完成产品经理提交的需求，而且沟通紧密，所以没有安排专门会议。
这个小组的站立会议并不是“标准”的站立会议，Scrum 的站立会议通常只有 15 分钟，并且只有轮流发言环节。这里增加的每天审查 Ticket 环节，主要是为了将优先级高的 Bug 修复之类的 Ticket 放到当前 Sprint，及时响应，及时处理。
有的项目组没有这个环节，是由测试人员或者 Scrum Master 直接将 Ticket 放到看板。这个小组并没有使用用户故事来开发需求，而是由产品经理事先写好需求文档。
在上一篇文章里面，提到了 Scrum 采用用户故事的方式，分拆需求，减少繁重的需求文档，在实现的过程中再沟通确认需求。这是 Scrum 推荐的一种方式，也是一种高效的方式，但并不代表这是唯一的方式。如果有产品经理，可以提前几个 Sprint 就将需求文档写详细，一样可以达到高效的理解需求的效果。